INNOArchitects begleitet Unternehmen und ihre Mitarbeitenden auf dem Weg vom Heute ins Morgen: Roy Brüllhardt, Andreas Wecker und Michael Bürgi im Interview über Strategiearbeit mit Wirkung, Organisationsentwicklung als wichtigen Erfolgsfaktor und die Magie, wenn Verantwortung breit in Unternehmen verteilt wird.
Roy, du und dein Team seid angetreten, den Status quo in der Strategiearbeit herauszufordern. Gemeinsam mit den Kundinnen und Kunden gestaltet ihr deren Zukunft so, dass schnell nachhaltige Wirkung entstehen kann. Ist die Zeit der grossen Strategiepapiere vorbei?
Die klassische Strategiearbeit existiert nach wie vor. Doch es gibt das Bedürfnis, Strategie anders zu denken, anders anzugehen – partizipativ, iterativ, schnell und nahe am Kunden. Darüber hinaus geht Strategiearbeit für uns weiter als ein Strategiepapier. Wir gehen oft mit in die Umsetzung.
«In dieser Mixtur steckt die Magie – für das bestehende Geschäft oder eine radikale Neuausrichtung.» Roy Brüllhardt
INNOArchitects begleitet Kundinnen und Kunden end to end. Das geht von der Strategiearbeit über die Produkt- und Dienstleistungsentwicklung bis hin zur zukunftsorientierten Befähigung von Mitarbeitenden und der Organisation. In dieser Mixtur steckt die Magie – für das bestehende Geschäft oder eine radikale Neuausrichtung. Deshalb haben wir unser Portfolio um die Organisationsentwicklung erweitert.
Welchen Stellenwert hat das Befähigen einer Organisation heute im Strategieprozess?
Um tatsächlich Wirkung zu entfalten, muss eine Strategie in der Organisation gut verstanden und verankert werden. Ziele und passende Initiativen reichen nicht. Die Fähigkeiten der Mitarbeitenden und der Organisation müssen so weiterentwickelt werden, dass sie die Umsetzung der Strategie unterstützen. Zukunftsorientierte Befähigung ist wichtig.
Organisationsentwicklung ist deshalb ein entscheidender Baustein in unserem Angebot. Daran glauben wir. Und dieses Potenzial wollen wir für und mit unseren Kundinnen und Kunden realisieren.
Michael und Andreas, ihr habt das Angebot von INNOArchitects im «Organizational Development» entwickelt und begleitet heute erfolgreich grosse Schweizer Unternehmen in ihrem Wandel. Andreas, welche Themen beschäftigen eure Kunden zurzeit stark?
Was uns häufig begegnet, ist die Frage nach neuen Formen von Organisationsstruktur und Zusammenarbeit. Unternehmen sehen, dass sich hier grosses Potenzial verbirgt.
Konkret helfen wir an mehreren Orten beim Aufbau einer rollenbasierten Organisation und neuer Spielregeln für diese Zusammenarbeit. Auch Fragen zur Führung in solchen Systemen sind Teil der Projekte: Wer entscheidet in einem Rollenmodell neu wo was?
Das zweite grosse Themenfeld ist das Verankern von Fähigkeiten zur Umsetzung von Innovations-, Wachstums- und Entwicklungsprojekten im Unternehmen. Eine Kundin bildet aktuell ihre Mitarbeitenden in unserer INNOAcademy aus, und wir arbeiten gleichzeitig an der Entwicklung der Organisation, um diese neuen Fähigkeiten dann bestmöglich zu nutzen.
Grundsätzlich können je nach Ausgangslage Strukturen und Prozesse oder auch andere Felder wie Kultur, Führung oder Kommunikation Thema sein.
Und wo genau beginnt eine Unternehmung mit ihrem Wandel? Das ist bei so grundlegenden Initiativen ja oft anspruchsvoll.
Die Startpunkte sind sehr individuell. Es gibt Unternehmen, die noch ganz am Anfang stehen, während andere bereits viel Know-how und viele Fähigkeiten aufgebaut haben. Hier geht es dann um spezifische Ergänzungen und die Weiterentwicklung, zum Beispiel in Richtung eines Rollenmodells in der Organisation.
«Wir legen die Schwerpunkte dort fest, wo der Handlungsbedarf gross ist und wir echte Wirkung erzielen können.» Andreas Wecker
Wir erstellen im ersten Schritt mit dem Kunden einen Maturitätscheck, um die Ausgangslage zu klären und eine gemeinsame Sprache herzustellen. Dann legen wir die Schwerpunkte dort fest, wo der Handlungsbedarf gross ist und wir echte Wirkung erzielen können.
Wissen die Kundinnen und Kunden am Anfang überhaupt, wo der Schuh drückt, oder nehmen solche Prozesse manchmal überraschende Wendungen?
Meist haben die Kundinnen und Kunden ein gutes erstes Gefühl für die eigenen Schwachstellen. Aber das strukturierte Vorgehen hilft auch, blinde Flecken zu finden, die noch nicht auf dem Radar sind.
Michael, du bist mit Andreas intensiv daran, das Thema Organisationsentwicklung weiterzutreiben. Ihr konntet bereits einige Projekte anstossen und Erfolge feiern. Kannst du uns ein Beispiel für einen guten Ansatzpunkt geben? Wo ist ein guter Hebel, um Veränderung in Unternehmen anzustossen?
Oft haben Kundinnen und Kunden ein diffuses Gefühl, dass sie ihr Geschäft besser organisieren könnten. Sie stossen im Geschäftsalltag an Grenzen. Ein Startpunkt ist dann oft die Frage, wie die vorhandene Arbeit neu strukturiert und geordnet werden kann.
Die Art, wie Führung verstanden und gelebt wird, ist ein starker Hebel für Veränderung. In einer von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit geprägten Welt muss sich Leadership verändern, um erfolgreich zu bleiben. Wenn wir Verantwortung als wichtige Funktion im Unternehmen verstehen, die auf mehrere Schultern verteilt wird, entstehen völlig neue Perspektiven. Und dann wären wir beim bereits angesprochenen Rollenmodell.
«Die Art, wie Führung verstanden und gelebt wird, ist ein starker Hebel für Veränderung.» Michael Bürgi
Was heisst das konkret?
Wir sehen heute, dass Führungskräfte oft sehr viel zu tun haben. Alles geht bei ihnen über den Tisch – ein klassischer Flaschenhals. Hier setzen wir an, indem wir Arbeit und damit auch Verantwortlichkeiten neu organisieren und dabei breiter verteilen.
Macht wird nicht mehr delegiert, sondern wirklich verteilt. Die Rollen, die dann Verantwortung übernehmen, sind viel näher dran am eigentlichen Businessthema und können schneller und oft auch kompetenter agieren und entscheiden.
Wie kommt das an, wenn ihr in einer grossen Firma am Abbau von Hierarchie arbeitet?
Viele Führungskräfte sehen in dieser Diskussion, dass die operativen Aufgaben ihre Zeit fressen, während sie für Themen wie Strategie oder Teamentwicklung keine Zeit haben. Sie reagieren dann oft sehr positiv, wenn wir ihnen aufzeigen, wie sie ihre Arbeit und die Arbeit ihres Teams anders organisieren können.
Nehmen wir diesen Ball auf, Andreas: Solche Organisationsentwicklungen sind sehr aufwendig. Wo entsteht der Mehrwert für das Unternehmen?
Das verteilt sich auf ganz viele Ebenen. Fangen wir damit an, dass deutlich mehr Rollen und Menschen in die Verantwortung einbezogen werden. Sie sind näher an den Themen dran und damit oft kompetenter, schneller und flexibler. Durch diesen Einbezug entsteht auch grössere Motivation, sich mit Herzblut einzubringen. Die Führungsrollen gewinnen in diesem Prozess Zeit, sich beispielsweise – wie schon erwähnt – um strategische Fragen oder das Coaching des Teams zu kümmern.
«INNOArchitects hat diesen Weg im letzten Jahr selbst gemacht und ein Rollenmodell eingeführt.» Andreas Wecker
Wir können hier auch unser eigenes Beispiel anführen: INNOArchitects hat diesen Weg im letzten Jahr selbst gemacht und ein Rollenmodell eingeführt. Wir hatten drei Partner, die für alles verantwortlich waren. Gleichzeitig haben wir ein sehr fähiges Team, das viel Vertrauen geniesst.
Im Changeprozess wurden Teile der Verantwortung von den Partnern dann Stück für Stück auf andere Rollen verteilt. Und das spürst du in der Organisation. Menschen nehmen Verantwortung an, wenn sie dürfen.
Wann ist die Arbeit von Michael, dir und INNOArchitects in diesem Zusammenhang erfolgreich?
Die Veränderung ist oft nicht sofort messbar, aber meist lässt sich der Erfolg an neuen Verhaltensweisen deutlich erkennen. Du siehst den kulturellen Wandel, wenn Menschen auf einmal anders miteinander arbeiten.
«Die Extraschlaufen, die oft Energie und Effektivität rauben, verschwinden mit der Zeit.» Andreas Wecker
Und dann gibt es Entwicklungen, die auch messbar sind: Gewisse Entscheidungen gehen schneller, oder die Zeit für Koordination und Meetings nimmt signifikant ab. Dazu kommt eine raschere Umsetzung, weil sie von den Verantwortlichen selbst ausgestaltet wird. Die Extraschlaufen, die oft Energie und Effektivität rauben, verschwinden mit der Zeit. Hier entfaltet ein Rollenmodell seine Wirkung.
Diese Entwicklung kann sich beispielsweise in der Kundenzufriedenheit ausdrücken, weil die Produkte so schlicht besser werden. Auch hier können wir den Erfolg dann wirklich messen.
Michael, uns alle beschäftigen aktuell Covid-19 und die Frage, wie wir unseren Arbeitsalltag – meist aus dem Homeoffice – organisieren. Funktioniert eure «Arbeit am System» in dieser anspruchsvollen Zeit?
Ja. (grinst) Und da erstaunen mich auch unsere Kundinnen und Kunden immer wieder. Viele Changeprozesse lassen sich online besser adressieren als erwartet. Und die Einführung eines Rollenmodells bringt meist auch neue, kürzere Meetingformate mit sich, die in der aktuellen Situation sehr geschätzt werden. Verteilte Verantwortung passt eigentlich perfekt zu unserer neuen Arbeitsrealität.
Wenn die Leute verinnerlicht haben, was sie selbst entscheiden dürfen und sollen, wenn sie in die Verantwortung gehen und handeln, verlieren Organisationen enorm viel Ballast im Alltag. Die Firma wird schneller und handlungsfähiger. Und das ist aktuell mit Covid-19 ein unschätzbarer Vorteil.
Roy, du hast eingangs erwähnt, INNOArchitects will beim Kunden wirksam sein und Veränderung auch verankern. Wie fügt sich das, was wir nun gehört haben, in dieses Bild ein?
Es ist einfach die perfekte Ergänzung! Mit unserer Strategiearbeit schaffen wir Orientierung, in der INNOFactory begleiten wir den Kunden bei der Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen, und die Organisationsentwicklung befähigt im Zusammenspiel mit der INNOAcademy die Unternehmen und die Menschen zu einer erfolgreichen Zukunft.
Mit diesem runden Portfolio können wir unseren Kunden wirklich das Versprechen abgeben: Wir begleiten dich ganzheitlich und mit Wirkung vom Heute ins Morgen.
